Behandlar du alla kunder lika? (av Gästbloggare Håkan Bernhardsson)

Att kunna göra det bästa med det man har är affärskritiskt.

Vad vet du om dina kunder? Geografisk spridning är rätt så självklar, så du vet var de finns. Hur mycket omsatte de i ditt företag det senaste året? Du kan säkert de stora kunderna, men hur står det till med vinsten du gör på dessa i förhållande till de mindre som du kanske inte har lika bra koll på? Om du räknar tid du lägger per kund i förhållande till intjänad krona, lägger du tiden på rätt kund?

Genom att analysera din kundbas kan du få reda på en hel del. Det är klart att det finns många sätt att göra detta på, jag tänkte ta det enklaste exemplet. Plotta dina kunder i en graf med Omsättning på X axeln och Vinst på Y axeln. Den kund som har den högsta omsättningen sätter maxvärdet på X axeln och kunden med hösta vinsten sätter maxvärdet på Y axeln. Rita en lodrät linje i mitten av X axeln och en vågrät linje i mitten av Y axeln. Nu har du fyra kvadranter och en prick per kund.

Fördelning av kunderna i de fyra kvadranterna gör att du har kategoriserat kunderna. Det finns tre vägar att välja hur en kundkategorisering görs:

Manuell kategorisering – Görs vid behov

Automatisk kategorisering – Görs med en given frekvens

Dynamisk kategorisering – Görs kontinuerligt

Det finns för och nackdelar med de olika alternativen, det viktigaste är att du kopplat tillvägagångssättet till din säljplan, för det är stor skillnad på en säljplan med manuell kategorisering av kunderna och en säljplan med dynamisk kategoristering. Framförallt skiljer sig vilka mål man kan sätta.

De kunder som befinner sig längst upp och längst till höger är dina guldklimpar. Det är här du tjänar dina pengar.

De andra tre kvadranterna då? Det är här din säljstrategi kommer in i bilden. Du måste nu fundera på hur du förhåller dig till de olika typerna av kunder. Guldkvadranten måste bibehållas. Den kvadrat som är längst ner till höger är dina volymkunder, hur ska du öka marginalen på dem? De kunder som befinner sig längs upp till vänster är dina högmariginalkunder, hur ska du kunna sälja mer volym till dem?

Till sist har vi en kvadrant kvar, potentialerna. Här är det lite som att gallra i trädgårdslandet. Vissa av dessa är tidstjuvar, och kommer aldrig bära frukt och kan ses som ogräs. Ta bort dem.

Andra kunder kan vara en framtida guldklimpar. I början gallrar man lite för hårt eller lite för lite, men med tiden blir man bättre. Gallringen bör du skriva ner i din säljplan; varför har du fokus på vissa kunder, vad är målet för dessa kunder, hur ska jag följa upp?

Det du lyckats göra nu kallas för en kundsegmentering och är själva grunden i en lyckad försäljningsstrategi.

Lycka till!

Håkan

Kvalificerar du dina affärer?

Jag minns en gång en säljkonferens där säljchefen frågade oss säljare i publiken hur vi kvalificerar våra affärer. Det blev alldeles tyst i lokalen.

Vadå ”kvalificera”? tänkte jag. Jag jobbar ju med de som på något sätt visar intresse att göra affärer med mig, det är väl ingen skillnad på affär och affär?

Tänk vad man var korkad. På den tiden, alltså. Inte nu.

Nu förstår man ju att man måste välja vilken affär man ska satsa på. Jag har ju en sådär förtio timmar varje vecka att spendera på mina affärer. Jovisst, jag kan ibland ha både 60 och 80-timmarsveckor, men hur nyttigt är det egentligen? Så om vi säger att veckoarbetstiden är en ”constraint”, alltså flaskhals på ren svenska, kan jag faktiskt inte jobba med alla kunder som visar intresse att köpa från mig. Om jag kunde det, har jag nog andra problem i min verksamhet – då kanske inte alla säljare behövs eller så är jag dålig på det där med marknadsföring så att antalet intressen (eller leads) inte genereras i avsedd takt för att nå mina tillväxtmål.

Men det är en annan historia. Kolla gärna inlägget på den här sidan som heter ”Hur du är säker på att klara årsmålet redan i mars”.

OK. Då fortsätter vi. Vi förutsätter alltså att intressen att göra affärer med dig genereras i en takt där du inte hinner hantera dem. Och eftersom ett intresse tenderar att likna mellanmjölken hemma i kylskåpet, passeras bäst-före-datumet ganska fort. Om du inte återkopplar ett intresse, går din presumptive kund någon annanstans. I detta perspektiv innebär det ju att inte bara återkoppla, det kanske du hinner med, men den du återkopplar till kommer med största sannolikhet att vilja ha mer (gratis) tid från dig. Det betyder att någon annan stjäl tid från dig, problemet är att du lämnar ifrån dig denna tid med ett leende på läpparna!

Hallå! Någon snor en sjuhelsickes massa pengar (tid är ju pengar, eller hur) och du är bara glad, eller smickrad, att bli uppvaktad. Jösses. Men det blir värre än så. Om du inte säjer nej tidigt, behöver du kanske involvera en kollega, kanske en teknisk specialist, din chef, eller ett helt team, för att du ska ta fram ett förslag eller en offert till en tjuv. Hur smart är det på en skala, tycker du? För att inte tala om alla reskostnader och restid…

Vi är alltså överens. Du måste hitta ett sätt att välja vilka du ska jobba med. Hur gör man det?

Det är egentligen inget svårt. Du har nog alla svaren; det är bara att titta i backspegeln på alla de affärer där du vann eller förlorade. Hur gick dessa till? Vad avgjorde att du gick segrande ur striden – eller förlorade? Vilka konkurrenter hade du, och vilka styrkor och svagheter hade de? Vilket erbjudande lade du fram till kunden, vilka av dina USP:er (unika säljfördelar) var viktiga och hur matchades dessa som värde för kunden? Hur lång var säljprocessen, dvs när startade affären och när stängdes den – vilken var tidshorisonten? Fick du tillgång till beslutsfattare tidigt i processen? Hade du gjort en grundlig genomgång av kundbehovet före första mötet?

Om du inte kan ta fram underlaget, saknar du till viss del möjlighet att ha en lärande organisation, eftersom du då inte kan dra nytta av det du gjorde bra och det du skulle gjort annorlunda. Skaffa dig ett system för detta.

Jag skulle sätta upp följande frågor utifrån mina erfarenheter som man bör ställa sig innan man går vidare med ett intresse. De kanske inte är exakt som du skulle ha dem, men de kan vara ett bra första steg för dig som ännu inte kvalificerar dina intressen eller affärer. Här kommer de:

Har du gjort en första kundöversikt? Till exempel var kunden finns, hur många anställda, hur stor omsättning etc. Är du beredd att åka till Malmö om ditt eget kontor finns i Piteå, är du beredd att ta resekostnaderna eller är kunden det? Vilken bransch är kunden i, har du referenser i denna bransch?

Förstår du kundens affärslogik? Och framförtallt, vet du vilka smärtor ett företag med den affärslogiken har och vet du hur du ska lösa dem – vilken medicin vill du sätta in?

Är konkurrensen rimlig? Konkurrens har du alltid, frågan är om den är mördande eller överkomlig. Vet du vad som krävs för att din tilltänkta kund ska säga upp sitt avtal med sin befintliga leverantör och satsa på dig? Han tar en rätt så stor risk kan jag säga. Här kan jag ändå vara lite mer förlåtande – om man inte vågar, vinner man ju inte. Ser du kunden som strategisk för ditt företag, skulle jag inte tveka att iallafall utvärdera att göra ett försök. Men det jag vill säga är att man ofta underskattar arbetet med att slå sig in.

Passar dina produkter och tjänster? Hur väl kan dessa vara svaret eller måste de anpassas och vad kommer det att kosta? Är kunden beredd att köpa en skräddarsydd lösning?

Har du uppskattat en budget? Det är ingen mening att lägga tid på en kund som inte är beredd att investera vad du vill ha för att affären ska vara lönsam för dig. Det är bara att lura sig själv. Har du verifierat budgeten med din chef och kunden?

Är tidshorisonten inom din säljledtid? Om inte, lägg in en bevakning i kalendern och se till att du verkligen återkommer då. Men lägg inte mer tid nu – kunden är ju ändå inte beredd att investera inom din säljledtid.

Har du tillgång till beslutsfattaren? Tro inte på din motpart utan ha förstått inom vilka budgetramar personen i fråga verkligen får fatta beslut. Självklart ska du ge din motpart vad som frågas efter, men försök att samtidigt få kontakt med den verklige beslutsfattaren. Hur många gånger ska du gå i fällan att ”ja, nu är ärendet uppe i ledningsgruppen för beslut, det är bara att vänta, jag återkommer när jag vet mer…”. Det ska ju vara du som står inför ledningsgruppen och drar alla fördelar!

Ofta har man inte positivt svar på alla frågorna, men man kanske kan bestämma att varje säljare i varje specifikt fall måste ha minst 5 av 7 ”JA” på ovanstående frågor för att få lov att gå vidare. Men framförallt ska det inte vara säljaren själv som ska bestämma detta. Det måste vara ditt jobb som säljchef, du måste hushålla med dina resurser för att nå uppställda mål.

…

Det blev så tyst på säljkonferensen jag inledde med i detta inlägg att frågeställaren tyckte det var alldeles ohälsosamt tyst, varpå han sa:

- Har ni inga frågor? Den första som ställer en fråga, vinner en T-shirt!

Då viftade en ung man från vårt ena grannland ivrigt med handen och frågade:

- What size is it?

Trevlig helg på er alla,

Önskar er vän Stefan

Vi vill bara göra en enkel förändring… Gästbloggare Håkan Bernhardsson

Alla utsätts vi för förändringar i vardagen; en del saker är små och enkla, andra kan te sig stora och invecklade. Mycket handlar det om hur mottaglig man är vid tillfället man presenteras för ”det nya”.

Själv är jag som mest mottaglig efter en god natt sömn när jag sitter och känner att jag har läget under kontroll, då kan jag ta in och bearbeta i princip vad som helst. Men dessvärre kommer förändringen även när man är som minst mottaglig, det är lika givet som att mackan landar med smöret nedåt. Har man en dålig dag kan även den enklaste sak få en att gå i taket fullständigt, vilket är helt OK, även om man ibland får skämmas för att t.ex. ha skrivit ett ilsket mail om att det nya felhanteringssystemet inte är vatten värt och att hela supportsidan var idioter som släppt en ett sånt skitsystem!!!…till någon stackars supportansvarig som själv precis fått systemet. Vissa personer ligger där på gränsen varje dag….

Vi som driver förändring måste tänka på detta. Det är lätt att sugas med av förändringsvindarna och blåsa fram som en storm. En lyckad förändring handlar inte om hur jag har tänkt ut vad som går att göra, det hänger på hur gruppen tar till sig det nya. De stackare som ska vara delaktiga i förändring, de förväntas hänga på, oavsett hur stor förändringen är för dem, oavsett deras mentala tillstånd (barnen är sjuka, frun är otrogen, hunden löper, osv). Vissa i gruppen är mottagliga för förändringen, vissa är det inte. Det gäller att vinna över gruppen, sätta en ny norm. Flockdjur som vi är söker vi acceptens i gruppen.

Hur lyckas man med att sätta en ny norm i en grupp? Om det du introducerar är mycket bättre än det gamla har du en mindre uppförsbacke än för det som driver förändring som kommer att vara en försämring (för så är det ibland). Processen är som att koka en groda. Lägger du grodan i kokande vatten hoppar den ur en gång, lägger du den i kallt vatten som du sedan ställer på spisen kommer grodan succesivt anpassa sig och till sist är den kokt.

Sedan jag började jobba har jag sett massor med misslyckade förändringar och några få lyckade. Det som jag ser som gemensam nämnare för de lyckade förändringarna är att de fick ta tid, det fanns en koppling till de som jobbade i organisationen, vi överöstes av information och vi fick torrsimma innan vi kastas i. Det stormade ordentligt inom organisationen, men cheferna stod på sig stöttade de som inte kände sig bekväma i det nya och efter ett tag lugna allt ner sig. Bli ve, fick jag lära mig av Ingvar när jag jobbade på IKEA. Stå fast vid vad du tror på. De misslyckade förändringarna saknade förankring hos organisationen, var hastigt genomdrivna och cheferna ställde sig vid sidan om. Alla skyllde på alla och tillslut jobbade alla som de gjorde förut. Rädsla och lättja segrade.

50 till 80 % av all förändring av säljprocessen misslyckas. Alla håller med om att lösningarna är solida och välbeprövade och att behovet av förändringarna finns i organisationen. Sannolikt har de inte lyckats sätta den nya normen i gruppen och att det är lättare att hålla sig kvar i det gamla. Är säljare så svåra att övertyga, är de mer envisa och svåra att ändra på? Jag tror inte det.

Vi vet allt för väl att det finns ett behov hos alla vi jobbar med att stötta i detta område, men i allt prat om det tekniska eller hur processerna ska fungera tappar vi oss allt för ofta. Vi sveps med i förändringsvindarna, men vi blir bättre och bättre för varje projekt. Det märker ni när vi tar diskussionen om hur implementeringen av förändringarna ska äga rum…

7 tips till en lyckad implementering av förändringar i säljprocessen:

Uppifrån ner. Se till att bearbeta alla chefer först. Det är de som måste motivera och stötta personalen. Se till att de får säga sitt vad det gäller sin grupps behov av stöd. Se till att det stödet finns till hands då förändringen påbörjas.

Introduktion. Informera gruppen om den planerade förändringen. Tänk på att inte vara för detaljerad, men se till att säga varför förändringen sker, vad som ändras, vem som påverkas, när det ska hända.

Lyssna. Nu gäller det att fånga upp vilka som risar eller rosar. Vad är de främsta argumenten till att inte förändras?

Informera. Nu gäller det att gå igenom detaljerna för förändringen. Vid systemimplementering är det utbildning, vid organisationsförändring ett eller flera möten. Förklara inte bara varför det nya fungerar, förklara även varför det gamla inte fungerar. Det handlar lika mycket om vad man vinner som vad man förlorar.

Prova. Låt gruppen känna på det nya. Lättare med system än organisationsförändring, men det gäller att gruppen får referenser att diskutera till. Det får inte vara för abstrakt.

Adoptera. Nu hänger det på individerna. De måste acceptera det nya sättet. Som chef och ledare för förändringen gäller det att uppmuntra och framför allt att lyssna. De flesta i gruppen är nu arga och lessna, döm dem inte för hårt, ge dem tid och erbjud mer utbildning till de som behöver det för att stärka deras självförtroende i det nya.

Landa. Låt läget stabilisera sig innan du drar igång en ny förändring.

Tack för ordet!
Håkan Bernhardsson, CRM COMPETENCE

När börjar en affär?

Jag minns ett besök för ett par år sedan hos en av mina kunder. Jag hoppades få dem att börja arbeta lite mer proaktivt med sina kunder i hopp om att kunna få lite jämnare beläggning i förväg och att få veta lite mer om framtiden – kunna lita lite mer på prognosen, helt enkelt.

Kunden – kan kalla honom (för det var en han) för Kalle – var helt med på banan. Han räknade på jobb och lämnade offerter, precis som alla andra. Problemet var att han upplevde att inte hann med när konjunkturen gick upp, för att lika snabbt sitta med för mycket folk när det vände nedåt. Han följde sinuskurvan som en smäck alltså.

Processfokuserad som man är, undrade jag när hans affär började, dvs vad är det första som händer i ett projekt? Jo, det är när kunden ringer och frågar efter ett pris, svarade Kalle. Därefter sätter han sig ungefär tre, fyra timmar och räknar på jobbet, sammanställer det hela i en snygg offert och skickar tillbaka till kunden.
- Vad händer sen?, undrade jag.
- Ja, sen ringer kunden och beställer, sa Kalle.
- Jamen det är ju fantastiskt, tyckte jag. Beställer alltid kunden på det du offererar, helt otroligt, vilken hitrate!
- Njaee, inte precis. Jag kanske får en beställning på tio lämnade offerter, sa Kalle.
- Jaha, vad gör du med de andra då, undrade jag.
- De lägger jag i högen där, sa Kalle och pekade på en säkert meterhög trave med offerter, alla i gula mappar.

Jag frågade Kalle om han följer upp offerterna han lämnar. Du kan ju gissa svaret. Det gjorde han inte. Jag undrade stilla om varför?
- Jamen då får jag ju alldeles för mycket jobb i produktionen och då måste jag ju anställa fler!

Tja, så kan man ju se det. Vill man inte växa, är det ju ingen mening att följa upp offerter. Man kan ju förstås fråga sig vad som händer när konjunkturen vänder nedåt och kunderna ringer alltmer sällan. Har man inte växt, finns ju ingen marginal att ta av, för att rädda företaget i sämre tider.

För Kalle börjar en affär alltså när kunden ringer och frågar pris. Tidigare i denna spalt har jag pratat om vikten att arbeta proaktivt och i Kalles fall kan det vara att börja följa upp offerter. Nästa steg kanske kan vara att ringa till befintliga kunder och fråga om de har något intressant på gång. Redan här kommer man att kunna hitta fler affärer.

Men egentligen är det ändå för sent. Om kunden svarar att, jo det finns lite du kan räkna på, innebär ju det att de själva eller någon annan har sett ett behov som de bör uppfylla med en lösning. Om det är de själva, kanske problemet är mindre, speciellt om du har en god relation med kunden. En färdig affär, tackar tackar! Men hur ofta är det inte en av dina konkurrenter som har ”skapat” affären och därför redan är ”inne”? Du hamnar automatiskt i underläge – och det var ju pris han frågade efter; specifikationen är ju redan klar – fix, färdig och skräddarsydd efter din konkurrents erbjudande…och priset är det enda du kan arbeta med – blir en sådan affär lönsam tror du?

Om du ringer en potentiellt ny kund, är det etter värre. Då har kunden redan arbetat med din konkurrent under lång tid och du ska dessutom på kort tid försöka etablera en god relation också. Frågan är om du ens ska investera tid att ta fram en offert i ett sådant läge.

Så när börjar en affär?

Det optimala är faktiskt när DU SJÄLV ser ett behov hos en kund eller potentiell kund, eller hur? För att kunna se behovet, måste du ha djup förståelse för kundens situation, bransch och affärslogik. Du måste vara så pass insatt att du kan vara trovärdig i din kontakt med kunden. Arbetar du med en vara eller tjänst som potentiellt skulle kunna passa flera branscher, har du utmaningen är att vara insatt i alla dessa branscher. Och hur trovärdigt är det att vara expert på många saker? I själva begreppet ”expert” ligger ju i att vara just specialiserad, eller hur?

För att lyckas i affärsarbetet kan du därför inte ta alla branscher på en gång. Fokusera på den bransch du kan och baserat på den affärslogik som finns där, formulera ett starkt erbjudande. Gärna kryddat med en bra referens i branschen. Beskriv behovet eller problemet du sett och förstått och beskriv i detalj hur du kan lösa detta och vilken nytta det skulle ge kunden. Kunden får i samma andetag upp ögonen av att det faktiskt finns ett behov – hade kanske inte ens insett detta. Kunden upplever dig som trovärdig att du verkligen vill hjälpa honom att lösa problem i hans verksamhet och ge nytta för honom.

Du kommmer med denna metod att vara mycket mer ”inne” hos kunden, du skriver specifikationen efter dina förutsättningar helt enkelt. Visst kommer kunden kanske att kolla pris med dina konkurrenter. Men då upplever de samma problematik som du hade gjort när du var mindre proaktiv!

Så i min värld skapar du själv dina affärer; de dyker inte bara upp. Saker och ting brukar faktiskt inte hända av sig själva, det kan bara verka så.

På återseende, god fortsättning förresten!

/S

Hur du är säker på att klara årsmålet redan i mars

Ja, jag vet. I mars kanske man inte vet om det händer saker i omvärlden. Bara igår var Greklands kris på tapeten igen. Och under finanskrisen fanns ju inte mycket spelrum att agera, mer än att försöka överleva. Konkurrensen har dessutom blivit så mycket tuffare i och med globaliseringen, eller hur?

Stopp ett tag. Det är inte dessa faktorer i vår omvärld som du ska fokusera på. De företag som inte har en plan för att möta kriser i omvärlden eller hårdare konkurrens, de kommer ändå inte ha en chans. Tur kan man ha en gång, men det brukar inte vara en vana att ständigt ha tur.

På något sätt är det jag nämner ovan ett slags normaltillstånd. Det blir liksom inte lättare att nå framgång i ett företagande eller i försäljningsorganisationen. Under åren som gått har mycket vatten hunnit rinna under broarna och ni har på ett eller annat sätt löst de problem som dykt upp från omvärlden – på ett bra eller mindre bra sätt. Ni har lärt er hur processer har fungerat och hur intäkter ökat och minskat beroende på olika faktorer.

Allt det här är reaktivt. Ett problem uppstår – ni reagerar. En annan händelse sker – ni reagerar. Liknelsen med brandkåren är ganska träffande, eller hur? Känns som man ligger steget efter hela tiden. Och organisationer som ligger steget efter har dessvärre inte egen makt över det som sker. Varför tror du brandmyndigheter även jobbar med förebyggande frågor?

Så jag tror vi gör bäst i att konstatera att med ovan fakta given – och om jag fokuserar på det jag kan påverka – hur skulle en modell se ut där jag redan i mars kan se om jag kommer att ha en chans att nå årsmålet i säljbudgeten?

Du måste utgå från att vara proaktiv. Att arbeta proaktivt – förebyggande – ger dig möjlighet att få tillbaka makten över händelserna – åtmininstone de som du faktiskt kan påverka. Och de är fler än du tror, men du måste anstränga dig lite. Annars hade ju alla företag fixat detta utan problem. Om du fixar det, kommer du att ligga före en hel del av dina konkurrenter, det kan jag lova.

Säg att du för att få en order måste lämna två offerter. Du har då en s k verkningsgrad (”hitrate”) på 50%. Bra eller dåligt, frågar du. Har ingen aning om du frågar mig, det är inte det som är det intressanta. Det är bara bra att du vet siffran och om du inte vet den, då har du andra problem som du måste lösa först. Gör då en sammaställning över hur många offerter ni lämnar på ett år och dividerar med antalet ordrar i samma tidsperiod. Därefter räknar du ihop omsättningen på alla ordrar och dividerar med antalet och du har storleken på en snittorder. Du kan tycka att det är för stor variation just detta året, men ta då de senaste tre eller fem åren och gör samma sak.

Alltså. Om en säljare ska sälja för säg 1 miljon och snittordern är 50 tkr, ska han alltså dra hem 20 beställningar per år.

OK, nästa steg. Med snittordern och verkningsgraden i din hand, bör du ställa dig frågan hur offerter initieras. Om du bara väntar på att kunden ska fråga efter en offert, kan du sluta läsa här. Men för dig som vill jobba proaktivt, ska de flesta offerter initieras av dig själv. Det ger dig makt över innehållet och många gånger prisbilden i offerten. För att initiera en offert själv måste du börja tidigare i kedjan, t ex med ett telefonsamtal eller besök. Jag kallar detta för ”aktiviteter”.

Låt oss för enkelhetens skull säga att du ringer först och sedan besöker du kunden. Om du nu räknar med att för en order måste du initiera två offerter, hur många kundbesök måste du göra för att få lämna en offert? Får du lämna offert efter varje besök? I en del branscher är det kanske möjligt, men för de flesta har du en verkningsgrad även här. Låt oss säga att du får lämna en offert efter var fjärde besök, vilket betyder att du har en hitrate på 25% i detta steget.

Hur ofta ringer kunden för att boka in dig på besök? Inte så ofta va? Det innebär att du själv måste ringa för att boka besöket. Om du nu ringer själv, hur många samtal tror du att du måste ringa för att få komma på besök? Nu börjar vi verkligen vara osäkra; det beror på väldigt många saker. T ex om jag ringer en nöjd befintlig kund är det kanske väldigt troligt att det räcker med ett samtal. Men om jag ringer en helt ny okänd kontakt, kan det vara så låg verkningsgrad som 5% ! Här måste du bestämma dig för vad du vill – dvs du måste knyta an till de strategiska målen och vad de säger. Om dessa säger att ni ska öka omsättningen, måste du veta fördelningen på nykund respektive befintlig kund. Personligen skulle jag här vilja etablera två olika processer – en för Nykund (”Hunting”) och en för Befntlig kund (”Farming”).

Låt oss titta på nykund och att vi ska öka omsättningen främst i denna kategori. Vi antar att vi är duktiga på att ringa för att boka besök och säger att i 10% av fallen får vi ett besök.

Om du nu räknar rätt, kommer du att behöva ringa 80 (!) samtal för att få en order. Och det är idag det!
Om du ska öka omsättningen till det dubbla från nykund, måste du ringa 160 samtal för att uppnå de strategiska målen. Om du räknar med att det tar en kvart för varje samtal blir det 40 timmars telefonerande per år och order från nykund. Om vi antar att siffran ovan (snittorder 50 tkr och budget 1 miljon) endast gäller nykund, blir det 400 timmars samtal per år eller:

Nästan 9 timmar i telefon för att boka besök per vecka. Jag räknar med 46 veckor, säljaren behöver semester också efter alla dessa samtal. Detta gäller redan idag; om vi ska nå dubbla omsättningen som de strategiska målen säger, betyder det att två hela dagar i en arbetsvecka ska läggas på att ringa till potentiellt nya kunder! Är denna tid inplanerad?

Fortsätter vi räkneexemplet, ska 320 besök genomföras per år. det är ca 7 i veckan. Så om säljaren ringer i två dagar, har han tre dagar på sig att utföra 7 besök, dvs 3+2+2 och det kan ju kännas ganska rimligt. Men man måste fundera på vilka andra sysslor säljaren gör som stjäl tid från det han egentligen ska göra för att hjälpa till att nå de strategiska målen!

För att koppla ihop det är på slutet med rubriken att veta redan på vårkanten om man kommer att kunna hålla budget, vill jag gärna berätta en liten anekdot. För några år sedan jobbade jag på ett ställe med golfentusiaster. Jag kläckte ur mig att ”jag har tid på mig att bli golfproffs, jag också. Se på Ballesteros; han är ju över sextio och dit har jag många år”. Min golftokigaste kollega sa att det redan är för sent: ”Du måste nämligen slå ett visst antal slag för att komma till proffslivet och för att hinna med den där extremt stora volymen slag, måste du börja redan när du är fem år, träna sju dagar i veckan. Annars finns det helt enkelt inte tid – dygnet har bara 24 timmar. Sorry Stefan!”

Ska jag översätt detta till min stackars säljare, som i mars månad har hunnit med 50 timmars telefonarbete när han skulle ha hunnit med 220 timmar, ligger efter. Inte så mycket, men han måste ringa ca 1 timme utöver vad han skulle göra annars, per dag.

Tur att du inte började mäta i juni…

Handlingsplan:

- se till att säljaren gör det han ska, inte gör onödiga uppgifter utanför rollen
- koppla alltid uppgifterna till de strategiska målen
- bestäm fördelningen nykund och befintlig kund
- sätt upp aktivitetshantering för att kunna arbeta proaktivt
- mät, mät, mät – speciellt avvikelser tidigt i kedjan, dvs på aktivitetsnivå

Jag hoppas att blogginlägget har varit intressant, även om det blev lite långt. Det finns många saker att fundera på här och jag hoppas att du förstår att det bara är ett exempel. Desto mer spännande att se hur det ser ut i din verksamhet, med dina förutsättningar!

Jag kan inte hålla mig, utan att berätta att jag gärna bjuder på en workshop inom detta område. Skicka ett mejl till stefan.johansson@crm-group.se eller anmäl ditt intresse på www.crmcompetence.se.

Tack för att du läste min blogg, ha det nu så skönt och om du inte mätte i mars, vad gissade du på frågan nu när den kom i början av november, om du håller budget för helåret?

…skojar bara

Hälsar
Stefan

Vem bestämmer sannolikheten på en affär?

Hur många av er har varit med om att din säljare på en rak fråga om, när och hur den viktiga affären verkligen signas, svarar ”den är nästan hemma – 99%”, eller något i den stilen? Bara för att ett bra tag därefter konstatera att affären fortfarande inte är klar?

Eller tvärtom, att helt plötsligt stå med kapacitetsbristproblem efter det att en säljare lagt en stor order som man inte hade en aning om var så nära kontraktskrivning?

För att bli säkrare på din salespipe brukar man förstås skapa ett antal aktiviteter, helst uppdelade i olika steg eller faser, som säljaren måste utföra längs processen. Och det är ju bra, för då får man alla (nåja) säljare att jobba på samma sätt och det blir lättare att mäta vilka affärer man har i de olika faserna.

Däremot brukar man ofta låta säljaren själv sätta värdet för sannolikheten, låt vara i fasta valbara värden. Man överlåter alltså en av de viktigaste ingredienserna i en säker och trovärdig rapport till säljarens magkänsla. Korkat, tycker i allafall jag.

Om man nu har ett antal steg och däri har ett antal aktiviteter i varje, skulle jag kunna tänka mig att man låter själva fasen tala om sannolikheten automatiskt. Har du utfört alla akttiviteterna i fasen, så bör rimligen sannolikheten sättas ganska säkert till ett visst värde, eller hur?

Vilket värde ska då sättas? Ja, detta är egentligen det enkla att ta fram. Ni kan säkert sammanställa hur många besök säljarna gör och hur många av dessa som genererar offert, hur många order som det blir av dessa offerter etc. På detta sätt kan du skapa din egen verkningsgrad i säljprocessen, ta fram vilka steg du behöver beroende på vad du vill mäta och styra på.

Se där, då är du på väg mot att få ett trovärdigt svar på din fråga om affären. Och det bästa av allt, du behöver inte ens fråga säljaren. Det du ska fråga henne istället, är vilka aktiviteter hon behöver hjälp med för att kunna ta sig snabbare framåt med affären. För visst vill ledningen öka tempot?

Men hur man säkerställer en försäljningsökning för helåret redan i mars månad, det kommer jag att berätta om lite senare i denna spalt. Håll ut.

”Be careful out there”.

- Stefan

Säljprocessen och stödsystem?

 

Processen är en sak, stödsystem en annan. Eller?

Vad använder folk CRM till, egentligen? Träffade ett företag i veckan där säljarna drev säljprocessen framåt i affärerna i det dagliga arbetet (givetvis!), men efteråt (på kvällen, nästa dag, nästa vecka…) matade in information och siffror för att rapportera.

Är inte tanken att ett stödsystem följer med hela tiden och i varje moment gör just det; stödjer det dagliga arbetet, så att man vinner tid – inte förlorar tid och att säljarna upplever det som ett negativt netto att använda CRM?

En av våra kunder – Selecta – du vet de med kaffe- och fikamaskinerna, är ett företag som kommit långt i det tänket. Stig Hammargren, före detta nordisk säljchef på Selecta sa en gång till mig:

”Nu har vi total överblick med all kundinformation samlad på ett ställe, och kan med en enkel knapptryckning få fram just de rapporter vi vill ha. Det blir tydligt var det går bra och var vi behöver sätta in särskilda insatser. Det tidigare avrapporteringsmomentet mellan säljare och coacher har rationaliserats bort eftersom alla nu arbetar i samma system.

Han fortsatte: ”Ytterligare en stor fördel är att systemet följer Selectas säljprocesser till punkt och pricka. Systemet gör att våra säljare kan koncentrera sig på rätt saker och satsa på de viktigaste affärerna vilket är extra viktigt i lågkonjunktur.”

 

Strategiska mål vs dagligt kundarbete

Det finns i princip bara två sätt att öka lönsamheten i ett bolag: att minska kostnaderna eller öka intäkterna. Historiskt sett har tillverkande bolag investerat stora summor inom processer för produktion, inköp, leverans och ekonomi, medan intäktsprocessen i stort sett har lämnats orörd.

Ändå är det en huvudprocess. Medan produktivitetsarbetet i de förutnämnda processerna oftast fokuseras kring att minska kostnader, riktas blickarna mot att öka intäkterna i den sistnämnda.

Många bolag har dokumenterat sitt arbetssätt i någon del av säljprocessen, men det startar ofta först i offertfasen, d.v.s. när en förfrågan erhålls. Detta kallas reaktiv försäljning och är idag ofta inte tillräckligt för att kunna säkerställa uppfyllnad av de strategiska målen i en omvärld som ser annorlunda ut efter finanskrisen och i en global konkurrens.

Ta chansen att skapa en proaktiv försäljningskultur i det egna bolaget och verktyg för att kunna koppla de strategiska målen mot det dagliga kundarbetet, vilket är en förutsättning för att kunna ge early warnings och möjligheter till korrigeringar.

Säljprocessen – dags att göra något radikalt

Välkommen!

I denna blogg kommer du att få läsa och diskutera hur säljprocessen kan bli lika effektiv som alla andra processer i ett företag.

Jag kommer tillbaka inom kort!

Hälsningar Stefan